我投身的几个行业，业务基本都是面向B端，很少有针对C端的业务，也很少有金额很小的订单，甚至零售。

因为在谈的商机都是以“项目”的形式成交的，随着时间的推移，逐步就建立起了“项目思维”。

关于如何良好、高效地去运作好一个项目，通过项目思维向前推进直到落地订单，这是一个很大的课题。

它包括几个重要的环节，比如如何选择合适的合作方，并zui大化地让合作方发挥出优势。如何在前期就做好规划，针对性地去打击对手等等。

这篇文章针对项目运作中非常重要的一个环节展开探讨，就是如何通过引导甲方，让一个项目向自己靠拢，不做项目的陪跑者。

在目前各行各业竞争残酷的态势之下，可以说每一个稍微上点规模的项目，表面都看似平静，然而背后都是暗流涌动，因为它们都在被人运作着。

经验欠缺的外贸团队和外贸人，勤勤恳恳地工作，一次又一次地应答各式各样的技术参数表，一回又一回地准备每一份投标文件，但总是功亏一篑。

不是产品不过硬，或者价格不具有竞争力，更不是自己和团队工作不努力，而是方向错误。当方向不对的时候，所有的努力都会成为无用功，所有的产品、服务，甚至成本控制的优势都无法发挥出来。

这就像和自己心仪已久的女神聊天，虽然也在聊也能约，但从一开始女神早就被隐藏的高富帅锁定，直到zui后才明白原来自己一直以备胎的形式存在着。

是的，在外贸生涯里，曾经有很长的一段时间，我就是那个备胎。

记得刚开始独立去做海外项目时，我有一家超大型的客户，对方总是发出项目的需求信息和技术参数表。

每一次收到对方发来的表格我内心都很激动，觉得自己获取到了非常宝贵的项目信息。一项项分析，一项项填写，然后提交。一开始应答时，技术参数表里有一些我们产品不能达标的地方，但并不是强制项，是可选项。虽然未达标，但客户也是接受的。

随着参数表版本号的更新，这些原本并不是强制项的参数，都逐渐被更新为了强制项，我们不符合这些技术指标的产品，客户是绝不会进行采购的，而送出去的样品也都是白送。

应答了五六版的技术参数表后，终于所有我们不能达成的技术指标，都被列为了强制项，这也就意味着至少对于这个项目而言，我们的产品再也不能满足客户的要求了。

经历了许多次后，我终于感觉到情况不对。后来才了解到，每一次从这个客户的项目需求产生之初，就有一家和我们一样的企业在不断地引导客户，他们从产品着手，通过各种方式说动客户修改这份全球供应商都要填写的参数表，逐步将产品参数完全和自己的产品匹配，从而将其他供应商都排除在外。

就这样我在这家客户上投入的时间和精力，以及之前免费快递过的样品，都化成了泡沫。现在回想起来，当时的我就像海面上漂浮着的海藻一样毫无目标，在项目发展的整个过程中完全没有认清自己的定位。

再后来我跟着一家非常资深的合作方一起海外出差，终于让自己明白了些道理。

我们去拜访一家大型企业，当时我的任务就是作为生产商讲好PPT。到了客户的公司后，我们先拜访了一位出差前就已经对接好的技术高管，和他简单交谈了几句后对方就引荐了他的领导——公司技术部门的一把手。

进到另一个办公室，合作方和这位技术领导交流后，这位领导就决定安排公司里所有和这类产品相关的技术人员都去大会议室，由我们宣讲PPT并展开技术交流。

整个交流过程我除了解答一些问题外，主要由合作方在说。他说出的每一句话都恰到好处地讲出了我们产品的亮点和优势，会议室的技术人员还将这些信息都记到了本子上。

针对项目zui原始的需求，客户的技术团队中甚至开始有人怀疑他们原先设置的目标是不是有问题了。

那次拜访结束一周后，我收到了一份项目资料，开始应答技术部分，发现里边有一些不符合项。于是合作伙伴又去单独拜访了客户几次，更新后的项目资料里，产品原先不符合的技术点都不见了。

我和合作伙伴时刻沟通客户的情况，再后来他告诉我说项目基本上稳了。果然，要应答的技术表格又被更新了，里边设置了几项只有我们的产品才能满足的技术指标。

到后来拿下项目，签订合同并且开始投产的时候，我对整个过程进行复盘。所有的沟通动作我都是清楚的，这里边没有半点违法违规的操作，但合作方就硬生生地通过不断引导客户，让我们zui终PK掉了所有的竞争对手。

关于海外项目的推动，当项目已经被人引导而离自己越来越远时，初级的外贸团队在跟进过程中通常是无感的。而高段位的外贸人一旦丢掉项目，又总会去抱怨说，又被人在背后“暗箱操作”了。

其实并没有那么多所谓的“暗箱操作”，竞争对手也并不像想象中那么有能量，他们也是通过一系列基础的、常规的操作，逐步引导客户，zui终让别家都做了陪跑者。

虽然行业不同，产品特性不同，但是说到如何通过引导客户，将项目向有利于自己的方面推动，这底层的机理和动作都是相通的。

促成海外项目zui终能够成交的关键，在客户方内部一般都是由多种因素和角色决定的。总体来说分为技术层面、商务层面两大部分。

有一些大型企业zui终的决策人所在的部门会高于这两个层面，也有的项目zui终是由技术负责人或采购负责人zui终签字，来决定谁是供应商。

如果产品涉及到许多外围的服务，或者第三方的服务公司参与其中，比如软件或管理平台，那么他们前期的推荐动作，以及项目进行中的产品对接，调试环节，也将会是至关重要的。

找对项目真正的决策人是能对项目进行引导的基础。我曾经和沙特的一家大客户中的技术人员沟通交流了半年多，参与过多次投标但一次都没中过。

这位对接人虽然什么都问我要，产品资料、报价、样品，测试环节他也都安排，但是他只是公司一个级别不算太高的工程师，也是到后来才知道，我们的竞争对手一直找的就是他所在部门的负责人，那个负责人才具备在供应商选择上进行拍板的权利。

锁定关键人并不难，不论客户内部还是客户在当地的代理，在具备信任的基础上直接去问他们，然后汇总所有能搜集到的信息，带着这些信息找关键人验证。这个过程不但能明确关键人，而且能清楚地知道这家企业从启动一个项目到zui终完成采购的决策流程。

要了解客户内部如何决策一个项目，要从客户是如何对新项目进行审批说起。

大型企业新上一个项目，内部都会有一套审批流程。一般会是由技术部牵头，汇总市场部、产品部、采购部的信息，zui终将新项目敲定，发标或者直接开始对接供应商。

各部门扮演的角色不同，它们的关注点不同，所占的比重也不同。技术部和产品部更多关注产品的性能和参数，送样后由测试部给出测试结果，通过后进入到下一个阶段。

采购部或者也叫商务部出面负责沟通商务环节。包括价格锁定、品牌定制、物流、交期等等。而有一些行业的这些环节源头的制造商是接触不到的，完全由本地代理商来负责推动。我们作为中国本土的制造商，同样可以运筹帷幄，给予本地代理商有力的支持。

许多行业没有本地代理商的支持，国内的工厂无法和海外的大型终端客户直接签订合同。有的是因为付款账期带来的资金压力，有的是因为本地证书，也有的行业如果在本地没有服务团队，那么再怎么谈，终端客户也不会从远在千里之外的一家企业直接采购。

这种情况下，谁能给代理更有力的支持，谁就在项目运作中占据很大的优势。从付款方式（缓解代理资金压力），到预先投产（缩短产品交付时间），再到营销支撑（协助代理建立本地展厅，提供相应的宣传资料设计和实物），等等手段都能zui大化激励本地的合作伙伴，让他们更好地去维护自己和终端客户建立的关系，从而帮助到自己。

以上三个方面都具备了，那么不论是产品端还是商务端，我们从一开始就切入进去，通过引导终端客户修改参数也好，报出更激进的价格和交货期也罢，甚至包括为这个产品额外添加一个大家都不具备的证书或指定某个第三方机构出具的比较偏门的检测报告等，和客户一起设置出项目门槛，那么合作就指日可待了。

在当下信息传递便捷快速，几乎不存在信息壁垒的商业环境下，狼多肉少，每一个项目一定有几家甚至几十家供应商都在参与竞争。

说得扎心一点，从项目一开始，一些企业就注定是不会成功的。他们不懂得引导客户，一板一眼地做着该做的工作，结果证明，都只是一个项目陪跑者。

任何国家现在只要有项目，我都会通过多家代理，送去不同形态的产品，提供不同公司抬头的应答文件和商务文件，让本地代理商们同时去发挥自己和客户的关系，去围一个项目。

当然这些事情说起来简单，操作起来会遇到各种问题，首先，在一个国家得有好几个具备实力的合作伙伴。推动中，让代理们都去引导终端客户，通过不断修订产品需求，几路资源都在向我的产品系列靠拢，一切都铺好以后，能做的就是静待花开。

引导产品、引导客户，这一招，可以比做海外项目运作中的“翻云手”。